很多人都覺得眼鏡店利潤高，但是又有很多眼鏡店老板說眼鏡店生意難做，這中間到底存在著怎樣的蹊蹺，我想大家一定很想知道這其中的奧妙，眼鏡利潤高這在大部分人看來這是個公認的事實了，事實真的如此嗎？真的就像坊間流言那樣，一個月賣個幾幅眼鏡就能維持眼鏡店運營，一天一副就能賺的盆滿缽滿嗎？眼鏡店利潤究竟怎樣，下面我們就來客觀的分析一下。
我國目前的近視患者人數(shù)差不多6億，幾乎占到了中國總?cè)丝诘?/span>50%。
而根據(jù)2018年教育部基礎(chǔ)教育質(zhì)量監(jiān)測中心發(fā)布了《中國義務(wù)教育質(zhì)量監(jiān)測報告》的數(shù)據(jù)顯示：我國青少年近視率已經(jīng)高居世界第一，其中四年級、八年級學(xué)生視力不良檢出率分別為36.5%、65.3%，初高中生和大學(xué)生的近視率均已超過70%。而美國青少年的近視率約為25%，澳大利亞僅為1.3%，德國的近視率也一直控制在15%以下。
所以，配眼鏡和絕大部分人群都有關(guān)系。
稍微好一點的眼鏡，價格都近千甚至幾千元的。網(wǎng)上經(jīng)?？吹较嚓P(guān)的爆料，說是即便千元的眼鏡，成本最多也就100元，而且大多數(shù)的鏡框成本也就10元左右，所以大多數(shù)人認為眼鏡店真的是太暴利了。有句話是這么評價眼鏡店的“三年不開張，開張吃三年”。然而真的是這樣的嗎？今天的這篇文章就是對眼鏡行業(yè)進行系統(tǒng)的分析。
01、博士眼鏡的價值分析
1. 眼鏡賣的貴嗎？——太貴了，鏡片的加價率為8-10倍
據(jù)業(yè)內(nèi)人士反饋，低折射率的國產(chǎn)鏡片的出廠價一般不會超過50元/片，非國際品牌、非特殊材質(zhì)的鏡架出廠價格一般也不會超過100元/副。這個數(shù)據(jù)是否屬實？我們查閱了A股上市的唯一一家連鎖眼鏡店博士眼鏡（代碼：300622）的招股說明書，數(shù)據(jù)如下：
圖：博士眼鏡 · 成本分析
上表的數(shù)據(jù)顯示：鏡片的采購成本約為30元/片，而鏡架的采購成本約為90元/副，也就是說每副眼鏡的平均采購成為約為150元/副。鏡片的加價倍數(shù)約為10倍，毛利率高達90%（和茅臺一個水平了）；鏡架的加價倍數(shù)約為6倍，毛利率也有80%多。
博士眼鏡2018年擁有377家連鎖門店，在行業(yè)內(nèi)規(guī)模排在前三位，而上游的供應(yīng)商比較分散，博士眼鏡對上游的博弈能力較強，且博士眼鏡的部分鏡片及鏡架是OEM貼牌生產(chǎn)，所以博士眼鏡的采購成本低于行業(yè)平均水平。不過，即便行業(yè)內(nèi)其他眼鏡店的采購成本比這個貴，但相對于這么高的加價率而言，毛利率依舊極高。
所以，眼鏡價格賣的確實貴。
2. 眼鏡店暴利嗎？——不到10%的凈利潤率，沒想象的那么賺錢
平均采購成本只有150元/副，而售價卻一般都在1000元左右。這么大價差的情況下，眼鏡店是不是暴利？
我們還是來看看博士眼鏡最近幾年的財報數(shù)據(jù)：
以2018年的財務(wù)數(shù)據(jù)為例：2018年全年凈利潤為5880萬，凈利潤率為10.39%。5880萬的凈利潤中還包括了713萬元的政府補助、722萬元的理財收益（上市募集來的資金用來理財獲得的收益），這兩塊收益扣除所得稅之后合計貢獻了1100萬元的利潤。因此扣非后的凈利潤左右4800萬，凈利潤率只有8.55%。
博士眼鏡已經(jīng)算是行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)了，而經(jīng)營的凈利潤率不到10%，凈利潤的絕對額也才不到6000萬元，這絕對算不上暴利。
3. 是什么原因造成這種結(jié)果呢？——房租和人工費用太高而人流量又太少
中間環(huán)節(jié)太多，每一個環(huán)節(jié)都要拿走一部分利潤嗎？這不是核心原因。
對那些單體店而言，可能供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)會多些；而這些大客戶，直接從廠家采購或者最多經(jīng)手一個大經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，因此采購成本不是影響利潤的核心因素。況且我們已經(jīng)從上面的報表中數(shù)據(jù)看到，博士眼鏡整體的毛利率高達75%，所以不是采購環(huán)節(jié)影響了利潤。
核心的原因是銷售費用太大，尤其是人員費用及房租費用，具體明細如下表所示：
整個銷售費用占了營業(yè)收入的50%，而人員工資、房租這兩項費用占據(jù)了銷售費用的90%。
除了這兩項費用之外，還有裝修攤銷費。按照5年攤銷以及2018年新開了66家門店計算，每個新開門店的平均投入約為90萬，也還算正常。
公司也沒進行傳播宣傳，甚至還從2017年的448萬元的廣告費縮減到了2018年的285萬元。
有沒有可能性壓縮人工和房租呢？難度很大。所有的連鎖業(yè)態(tài)都會面臨人工及房租的上漲，這就像“一堵倒向你的墻”，無力回天。當然了，有人會說可以通過提高標準化的程度降低單個店面的員工數(shù)量或者使用兼職，但這些費用的降低都是有天花板的，而且絕大部分公司沒有這么強的運營能力。
既然費用的絕對值降低不了，那只能降低費用的比率了；而降低費用的比率只有一個方向，那就是提高營業(yè)收入。
4. 單店的營業(yè)收入有多大？——平均每個店每天只能賣出3副眼鏡，員工的效率是很低的
我們先看看博士的2018年的單店營收數(shù)據(jù)：
從上面的數(shù)據(jù)可以看到，密集開店的華南區(qū)域品牌影響較大因此單店的產(chǎn)出較高，日均收入能有4655元，如果按照1000元/單來計算，平均每天也就賣4副眼鏡而已；而表現(xiàn)較差的東北及西南，平均每天也就銷售2.5單。
另外，根據(jù)博士眼鏡2018年的財務(wù)提供的數(shù)據(jù)：2018年鏡片的銷售量是833173片，鏡架的銷售量為370877副。從這兩個維度可以計算出：平均每家店每天銷售3副眼鏡。
偌大一個實體門店，每個店面平均有4個人（按照377家門店和1443人的銷售人員計算得出），每天只銷售3副眼鏡，按照每銷售1副眼鏡需要40-60分鐘計算，另外再加上銷售太陽鏡、眼藥水等服務(wù)所需要的時間，還是可以推算出門店的員工每天有相當部分的時間是空閑的，效率很低。
這能怪員工不努力嗎？不能，門店招不來客戶與底層員工的關(guān)系不大。
門店不能引流，這不僅僅是博士眼鏡最大的困境，也是整個實體眼鏡店最大的困境。其核心原因是品牌沒有差異化，同質(zhì)化極為嚴重，對消費者而言都是一樣的，消費者選擇進哪家眼鏡店都是隨機的。因此，在有限的人流量的情況下，為了消化高昂的運營費用，只能被迫提高客單價，被迫賣高價。
因此，如果博士眼鏡不能解決客流量的問題，那就只能按照上面的邏輯惡性循環(huán)下去；而客流量的提升是個系統(tǒng)工程，即需要能力也需要時間，以此分析博士眼鏡有無價值就能清晰的判斷了。
02、連鎖眼鏡店的核心：客流量決定成敗
下圖是利潤表等式，用來分析客流量對于連鎖眼鏡店的重要性。
收入可以拆分為很多種組合，將其拆分為“客單價*客流量”最為合適。下面我們進來詳細分析這個等式中的幾個關(guān)鍵因素。
1. 客單價
客單價是由產(chǎn)品的定價來決定的，但客單價和客流量是互為因果關(guān)系?？土髁吭酱?，憑借高頻流轉(zhuǎn)，就可以定低價，比如優(yōu)衣庫；如果客流量很少，為消化高的運營費用，只能被迫高價，這樣就惡性循環(huán)了。
2. 客流量：包括線下的客流量+線上的客流量
① 影響客流量最核心的因素就是“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開創(chuàng)客戶。這是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是開的較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成其他不知名的咖啡店就沒這個效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌差異化定位”下功夫。
② 線下的客流量：除品牌影響力之外，主要由開店的位置影響。路過你店面的人流量越多，你才有機會截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量本身就不大，你即便全部截留下來人流量也沒多少。
所以，首先要回答配眼鏡的目標客戶都在哪里？只有洞悉了這個問題，才能分析出適合開眼鏡店的業(yè)態(tài)。
③ 線上的人流量：這點容易被很多實體店忽視。在如今移動互聯(lián)網(wǎng)高度普及的情況下，再加上成本一直上漲，如果不能很好的引入線上的流量，那必然競爭力要削弱很多。而對于有些連鎖業(yè)態(tài)，沒有線上的流量，那就是致命的傷害。
3. 產(chǎn)品：標準化及定價
眼鏡這種特殊的產(chǎn)品屬性意味著標準化程度很低。因為每個人兩只眼睛的近視度數(shù)、閃光度數(shù)、瞳距大小、功能等多種因素排列可以高達1萬多種組合需求，門店無法判斷下一個進店的客戶需要怎樣的產(chǎn)品，因此無法進行有效備庫存，銷售效率也很低。
雖然快時尚眼鏡店都推出了眼鏡套餐，但解決的也只是一部分的大眾需求，稍微有些特殊需求的鏡片還會出現(xiàn)上述問題。
但由于眼鏡已經(jīng)形成了較高的市場定價，客單價較高，所以產(chǎn)品的標準化程度低不是整個商業(yè)模型的核心要素。
03、互聯(lián)網(wǎng)眼鏡價值幾何？
目前市面上的眼鏡業(yè)態(tài)主要分為三種：
第一種為“傳統(tǒng)的眼鏡店”，無論如寶島、博士等傳統(tǒng)連鎖店還是夫妻老婆的單體店本質(zhì)上都是一樣的；
第二種為快時尚眼鏡店，如JINS、LOHO等；
第三種為“互聯(lián)網(wǎng)眼鏡”，如馬夫、伊視可、小米等。
圖：眼鏡業(yè)態(tài)對比
1. 大部分快時尚眼鏡店：商業(yè)模式?jīng)]有本質(zhì)變化，價值不大
快時尚眼鏡的模式對于傳統(tǒng)眼鏡而言有所創(chuàng)新，創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三方面：
① 開店的位置：從傳統(tǒng)的街鋪、商超店搬到了購物中心里。購物中心里的流量整體上比街邊店要大，不過近些年來一二線城市中大量的購物中心相繼開張，也稀釋了人流量，而且購物中心之間也同質(zhì)化嚴重。因此，購物中心相對于街邊店而言，確實會增加流量，但房租也會上漲，這兩者之間對沖了。
況且大部分購物中心里面都有好幾家快時尚眼鏡店，相互之間也搶奪人流量。因此，開店位置的創(chuàng)新沒有帶來本質(zhì)的提升。
② 線上流量的獲?。嚎鞎r尚眼鏡店相對于傳統(tǒng)眼鏡店更能注重線上流量的獲取，但也沒看到哪家快時尚店在線上獲取流量的方式上有重大突破。
③ 產(chǎn)品的相對標準化、價格相對透明：這方面快時尚眼鏡店做的有本質(zhì)的提升，通過套餐將價格透明化，減少了溝通成本。但產(chǎn)品環(huán)節(jié)不是整個商業(yè)模式的核心點。
整體分析下來，大部分快時尚眼鏡的模式對于傳統(tǒng)眼鏡而言，只是略有創(chuàng)新，但沒有商業(yè)模式上本質(zhì)的提升，因此價值并不是特別大。
但JINS與木九十這兩個快時尚品牌的商業(yè)模式是有根本性的革新，我們認為是有價值的。
2. 有價值的快時尚眼鏡：JINS、木九十
① JINS
JINS是源自日本的快時尚品牌，在鏡片多樣性及標準化之間尋找到了較好的平衡點，利用產(chǎn)品套餐組合即解決的服務(wù)的效率，也解決了價格不透明的問題，降低了單幅鏡片的價格，提高了消費的頻次。同時，利用品質(zhì)及客戶的口碑效應(yīng)的正向循壞建立了品牌影響力，能有效的為線下的門店引流。
更為重要的是JINS對供應(yīng)鏈進行大幅創(chuàng)新改造，可以理解為眼鏡行業(yè)的“優(yōu)衣庫”。也是因為后端的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的創(chuàng)新改造，才能支撐前端的這些市場表現(xiàn)。
因此，JINS是非常有價值的，值得國內(nèi)的鏡片同行仔細研究。
② 木九十
木九十并不是定位于解決近視配鏡問題（門店只有很小的一臺視光設(shè)備），而是如它官網(wǎng)所張貼的品牌使命“賦予眼鏡新主張，用佩戴彰顯自我”，更通俗點理解就是“以做中國最好的潮流眼鏡品牌為宗旨，將眼鏡與時尚完美結(jié)合。”
木九十是另辟蹊徑，定位于眼鏡行業(yè)的時尚飾品。這種差異化的定位是有價值的，因此被眼鏡巨頭依視路收購是有道理的。
3. 互聯(lián)網(wǎng)眼鏡
全民創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的年代，一批又一批創(chuàng)業(yè)團隊謀求著用“互聯(lián)網(wǎng)思維”去顛覆所有的傳統(tǒng)行業(yè)，確實有些行業(yè)取得了令人矚目的成就，“互聯(lián)網(wǎng)眼鏡”也曾經(jīng)一時風起云涌，但實際情況如何呢？
我們選取了最具有代表性的“馬夫”、“伊視可”和“小米”作為互聯(lián)網(wǎng)鏡片的代表來分析其商業(yè)模式是否有競爭力。
① 馬夫：號稱這個行業(yè)最大的顛覆者，從線上獲取流量后，用線下“上門配鏡”去滿足，由業(yè)務(wù)員手持“國內(nèi)首創(chuàng)的智能驗光儀”和“眼鏡樣品箱”去上門服務(wù)。大家可以想象這是怎樣的服務(wù)場景？
馬夫是這樣介紹的手持驗光儀的：“該儀器基于Hartmann-Shack波前傳感器原理檢測眼睛的屈光度進行視力檢測，主要用于人眼屈光度的初步測定和篩查，具有客觀、準確、快速、自動、無損傷性等優(yōu)點。
使用手持驗光儀能夠進行快速準確的屈光度監(jiān)測，突破性技術(shù)MOPTIM的應(yīng)用確保了檢查的速度和準確度，可實現(xiàn)5秒鐘雙眼自動測試。整機重約為0.9Kg，舒適、精巧的設(shè)計相比電腦驗光儀更靈活，同時提高了檢查效率，讓視力檢測體驗變得更輕松?！?/span>
圖：手持驗光儀（左）；傳統(tǒng)驗光儀（右）
解釋的很復(fù)雜，沒人聽得懂。
我們只需要基于常識判斷：醫(yī)院眼視光中心或者大型的眼鏡門店里面進行配鏡的設(shè)備比手持驗光儀的體積要大價格也貴很多，一個轉(zhuǎn)型做上門配鏡一年多的團隊發(fā)明的手持驗光儀比他們還先進？稍微有些頭腦的人都可以分辨真假。
這個商業(yè)模型中最致命的缺陷是“上門配鏡”，在越來越強調(diào)隱私的現(xiàn)代社會，邀請朋友到家做客已經(jīng)都是很高的禮遇了，有多少人能夠接受一個陌生人到家里面進行30-60分鐘的配鏡服務(wù)？這又不是快遞員只要十秒鐘就能夠完成整個交易。
① 伊視可：伊視可也是從線上獲取流量，線下用改裝的“驗光車”來進行服務(wù)。由于是從線上獲取流量，因此無需靠實體門店來獲取客戶，于是將“實體的門店”換成了“移動驗光車”，車上配有驗光設(shè)備和樣品，同時也解決了服務(wù)半徑的問題。實體門店的服務(wù)半徑也就3公里左右，而移動驗光車突破了服務(wù)半徑的限制。
圖：伊視可移動驗光車 & 內(nèi)部構(gòu)造
同時移動驗光車的運營成本（2個人、油耗保險及停車費、車輛購買及改裝費）比傳統(tǒng)的實體門店要低的多。所以，這個模式是有創(chuàng)新的。
③ 小米：毫無疑問，小米的線上的流量是最多的，關(guān)鍵的問題是如何用線下的服務(wù)去滿足？小米現(xiàn)在是不可能自己去服務(wù)的，只能借助其他人的線下門店去服務(wù)，這就是這個商業(yè)模型最大的問題。
在非體驗式消費領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)零售在租金、人力成本及物流上體現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢。但由于眼鏡行業(yè)的零售環(huán)節(jié)是需要驗光配鏡等強服務(wù)屬性，這是需要實體業(yè)態(tài)（門店、驗光車等）的服務(wù)來支撐的，不是簡單的靠“互聯(lián)網(wǎng)思維”就能顛覆。既要解決流量問題，也要解決服務(wù)問題，兩者缺一不可。
